作者|衛哲 來源|領教工坊(ID:ClecChina)
歷史學家許倬云曾說，拿全世界人類曾經走過的路，都算我走過的路。
這樣才可以排出無數選擇，讓我們在找路的時候，絕對不會只有這一條路或這三條路。
管理也是如此。
在管理這條路上，已有無數管理學者、企業家跋涉遠行，你盡可把他們走過的路，當作你走過的路之一，在實踐中碰撞出無數可能的選擇。
領教工坊【企業家學】欄目，集結一流管理學者和企業家，筆談春秋，一期一會。
他是珠寶品牌的創始人兼 CEO、鉆石影業董事長，也是領教工坊1829組組員企業家。
跟一般的管理者不同，他還是知名高校的碩士生兼職導師，跨界參演多部影視劇，身兼多個看似“矛盾”的身份。
這個人是沈東軍，一手打造了“萊紳通靈”這個著名珠寶品牌。
沈東軍曾接受《二十一世紀商業評論》的采訪，面對多重身份，他自嘲是個貪心的人，不想被一個符號或標簽來狹隘定義。
但了解沈東軍的人明白，即便有多重看似“矛盾”的身份，他本人并不“矛盾”。他講求“陰陽平衡”，正如他自己的管理理念，把“機械論”和“進化論”結合，保證組織既有原則和效率，又有創新和靈動。
他一直像學一門手藝一樣做管理。
古往今來，只要有人的地方就有管理，我們每個人都在接受著別人的管理，很多人也在管理著別人。
管理的流派有無數種，管理的書籍更是汗牛充棟，參加商學院學習和企業內部培訓已經是普通員工面對的平常事情。可是管理學因為變量太多，它既有科學的一面，又有藝術的一面，所以提升管理能力是一個非常復雜和困難的事情。
雖然我是一名聽上去有點俗氣的“珠寶商”，卻是一個很愛讀書很愛思考的人。
經營“萊紳通靈”近20年來，我一直在思考一個問題，管理有沒有自己的“至簡大道”?
一
牛頓與達爾文啟發了我
牛頓、達爾文和愛因斯坦被譽為五百年來全世界最聰明的三個人，因為他們既是最偉大的科學家，也是最偉大的哲學家，他們先后開創了人類新的世界觀。
▲物理學家牛頓
偉大的科學家艾薩克·牛頓，17世紀出生于英國。
瓦特根據他的“三大定律”的機械論，生產出了蒸汽機，蒸汽機推動了第一次工業革命的開始;
根據機械論原理，亞當斯密寫出了推動資本主義理論誕生的《國富論》;
管理學之父泰勒根據機械論原理，寫出了《科學管理原理》。
▲生物學家達爾文
十九世紀出生于英國的偉大的生物學家達爾文，《物種起源》作者，提出了生物進化論學說，從而摧毀了神造論以及物種不變論。
除了生物學外，他的理論對人類學、心理學、哲學等幾乎所有領域的發展都有巨大影響。
機械論世界觀又稱為還原論，它的核心觀點是世界是可預測、可分解、可控、有邏輯的。
整個宇宙就像一個鐘表，只要給它力，通過內部機械結構傳動，就可以運轉起來。人類在過去的幾百年里，主流世界觀就是牛頓的機械論世界觀，它對應的是工業化世界。
機械論世界觀，催生了泰勒的“科學管理”，科學管理又推動西方產生出一大批工業化大企業，如福特汽車、可口可樂、美國運通等跨國公司。
進化論世界觀，也稱為生物學世界觀，它的核心觀點是“遺傳變異，適者生存”。進化論理想認為世界具有不可預測性、變化性、不可控性、復雜性。
進化論世界觀，更適應互聯網時代，在進化論思想影響下，誕生出一大批新時代企業，如谷歌、蘋果、阿里、華為、騰迅、海爾等一大批全球化公司。
二
組織既要“鋼骨”，也要敏捷
機械論和進化論兩種世界觀，在管理中并不是相互排斥的，而是相互補充的。如《易經》所言:“一陰一陽之謂道”。
企業里既有機械論里可預測、穩定、可控、有邏輯的那一面;同時又有進化論里不可預測、變化、失控、復雜的另一面。
牛頓機械論仿佛是太極圖中的陽，有其鋼硬的一面;達爾文進化論仿佛是太極圖中的陰，有其陰柔的一面。
在管理中，剛柔相濟，陰陽交融才能取得最好的效果。
在這個超級復雜的時代，任何組織都需要牛頓機械論勾畫出組織的框架，它決定組織發展大的方向，同時界定出公司的原則和底線。
但同時，當今社會所有企業都處于環境超級復雜、競爭超級激烈、變化超級迅猛的狀態中，這要求任何組織都必須足夠敏捷和進取。
但機械型組織不適合復雜的、快速變化的環境，不適合激勵員工內在動力，它的控制成本很高，不適合創新。所以，單純的機械論不能適應信息化社會的競爭。
機械型組織的這些缺點，恰好可以通過進化型組織來解決。
進化型組織適應復雜的環境，適應環境的快速變化，激勵員工內在動力，還可以減少控制成本，促進員工創新。
但如果組織內只有進化，沒有機械的“鋼骨”來兜底，組織也會迷失方向，缺乏底線，喪失原則。所以，進化型組織中同樣不能缺乏機械論的支持。
組織就像身體，必須陰陽平衡。
我們去看中醫的時候醫生一定是先判斷病人是陰虛還是陽虛，如果陰陽判斷錯了，不僅不能治好病，治療還會傷害身體。
機械論和進化論，是“管理”這個太極的陰陽。陰陽如果用錯方向，不僅管理無效，還會極大的傷害組織。
機械論的陽，它具有可預測性、穩定性、可控性、邏輯性等特點，需要用在管理的控制上。比如戰略分解、鋼性節點、制度執行、邏輯推演等工作上。
機械論適合用于已經確定的公司制度、企業文化、戰略任務、重要工作流程和節點。這些工作具有鋼性和兜底性，不容挑戰。
進化論的陰，它具有不可預測性、變化性、不可控性、復雜性。可以運用在復雜、不確定和創新類工作中。
比如在同樣或者接近工作環境下的員工PK、或者2/7/1強制排序;比如說管理中的末位淘汰、內部招標、阿米巴等，更適合用在已經確定原則后的創新工作。
每樣事物都有陰陽兩面，比如美女，雖然長的漂亮，但如果不會打扮化妝，估計效果也會打折扣。反之再會打扮，長相欠缺亦然。
再比如一套房子，建筑本身雖然好，它只是陽的方面好，還需要裝修這個陰來提升它的品位。
三
沒有對手的冠軍，毫無價值
今天的社會無論哪個產業哪個行業，大到國家民族，小到生活用品，每個人，甚至寵物貓狗，都需要適應著環境的進化。按照達爾文的進化論思想:自然選擇，適者生存。
不進化就要被環境淘汰，組織也是如此。
但我們如何平衡“機械論和進化論”的關系呢?
我舉個例子，比如我們管理一個車隊，比賽走一個復雜的山路，選擇司機的條件，禁止違反交通規則，駕駛多少時間必須休息，速度不能超過多少，這些都可以運用機械論的制度進行管控。
在這些管控之外，司機遇到具體的會車、轉彎、加速還是剎車，都可以交給司機自己決定。
所以，適合通過結果或比賽的排名來管理。
聰明的管理人員，會在復雜的工作中萃取到驅動成功的要素，找到成功規律，然后把這些規律結構化、模型化、工具化、傻瓜化，讓所有人都強制執行，讓勝利從偶然變成必然。
最早開展員工2/7/1排序的企業是美國通用電氣，杰克·韋爾奇在回答記者提問，什么是他認為管理最重要的事時說，對所有員工進行2/7/1排序，然后區別對待他們。
在中國也有同樣的案例，海爾電器早在上個世紀就提出“相馬不如賽馬”。
阿里巴巴創業二十多年，始終堅持末尾淘汰制度。
騰訊馬化騰長期堅持內部PK制度，全民級APP微信，就是通過內部PK脫穎而出的。
任正非不僅堅決執行2/7/1末位淘汰制度，還“喪心病狂”的開展內部紅藍軍制度，即所有產品開發、政策制度推出，都必須有專門的藍軍進行攻擊，只有攻擊不倒的產品和制度才可以在華為推出。
成功運用這些政策的企業家，未必一定都知道他們運用的是達爾文的進化論思想，但他們的做法和理念無疑都暗合了進化論的思想。
▲沈東軍在領教工坊私董會小組
萊紳通靈也將對所有管理人員的“陰陽之道”能力進行培訓和管理，所有員工都要進行績效、企業文化考核2/7/1排序，所有可以進行PK競賽的部門和項目，都要創造條件PK。
對于不能進行PK的部門，我也有兩個建議:
第一，防熵中心要可以扮演“藍軍”角色，內部先進行“攻擊”，只有攻不倒的政策和產品，才可能有市場競爭力，否則必然被市場打倒。
第二，可以和外部相關公司進行對標PK。
沒有條件，創造條件也要開展生物進化管理。
不經過比賽的勝利，不值一提;沒有對手的冠軍，毫無意義。
四
進化型組織，員工是最大受益者
當今社會，競爭無處不在。一個客戶顧問站在商場柜臺前，其實面臨著同一個商場幾十個品牌的競爭;顧客要是在網絡上消費，他有幾百甚至幾千幾萬個品牌可供選擇。
每個品牌都是面對無數個品牌的競爭。
好業務是生長出來的，人才也是生長出來的。員工拒絕競爭就等于宣布了拒絕成長。
競爭和生物進化論是社會的底層邏輯，是所有萬物的“第一性原理”。我們與其逃避競爭，不如擁抱競爭。
▲萊紳通靈珠寶
在進化組織的環境里，優秀員工的真實能力通過各種競賽可以得到充分展現，從而被發現，擁有更多資源和成長機會。
相對落后的員工，通過對標競賽，得到及時反饋，通過復盤、反求諸己，自己積極糾偏，向高手看齊，能力可以得到迅速提升。
即便部分成員不能跟上組織發展，最終被淘汰，也在進化型組織中得到了提高和鍛煉，提升了自己在社會上的競爭力。
在進化型組織里，員工的各種競賽本質是借假修真，通過各項工作載體這些“假”，最終修煉出自身本領這個“真”。
每個人都不是天生的管理高手，我們如果懂得了管理中的機械和進化的“陰陽之道”，運用好相關工具，就可以對自己、對下屬和組織進行陰陽平衡的診斷，針對不同狀況，提出不同的解決問題方案。
如果只是進化論運行得很好，有排序，有內外部競爭，但機械論運行得不好的組織，會缺乏工作模型，或模型執行不力，員工雖然想工作，也缺乏方法，這樣的組織內部混亂，也很難給客戶賦能。
如果機械運行得不錯，有制度，有模型，但是進化論運行得不好的組織，員工工作按部就班，員工缺乏創新，缺乏動力。
▲萊紳通靈門店
所以，我們既要把機械論運行好，也要把進化論運行好，這樣組織才在最理想的狀態。
最好的管理工具往往都是機械論和進化論的組合體，比如PDCAS，這個工具管理把計劃、組織、協調、優化然后分享都涵蓋進去，并且閉環循環。
托爾斯泰說，幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。
好的組織都是陰陽平衡者，不幸的組織，一定是陰陽失衡者或失缺者
